【综观全局】供应链改善应该避免“按下葫芦浮起瓢”

十年的时间，究竟能带来多大的改变？当Dan Jones 和Jim Womack 于2002 年准备写作此书第一版的时候，世界正近乎疯狂地推行外包及海外采购，将原本整合在一起的价值流拆分开来。经理人不是对价值流进行仔细地分析和改善，从而降低总体成本，并为顾客提供更好的价值，而是热衷于在全球范围内寻找可以大幅降低产品单价的供应商。

结果证明，很少有经理人知道，他们正在创建的价值流，在跨越多个企业的漫长过程中到底发生了什么。实际上，很多人可能对此根本不关心。毕竟，那时的目标是，通过一种新的谈判策略，即挥舞着“全球范围内最低单价”这一大棒，从新开发的以及既有的供应商那里获得快速而显著的降价效果。

如今，情况已经截然不同。汇率的变迁，低薪资国家劳动成本的持续上涨，高薪资国家供应商的破产，使得进一步要求供应商降低价格的潜在可能性丧失殆尽。更为重要的是，在缺少灵活性和透明度的供应链价值流中，确保产品的高质量，以及对顾客不断变化的需求做出快速反应，已经被证明是可望而不可及。十年来，对新供应商的无尽开发（和对现有供应商的持续压榨），已经使得供应链价值流变得极其复杂，如何管理好它似乎已成为无解的难题。

基于此，今天的经理人展现出了他们重燃的热情，去做那些他们从一开始就应该做的事情，亦即：理解和改善供应商和顾客共有的基本价值创建过程。《综观全局》对这种横跨不同组织和不同地域的分析，提供了一个业已证明有效的方法，它使得精益思想者们能够超越单个生产/服务机构内的价值流分析（请参见精益企业研究院精益工具系列丛书之《学习观察》，由Mike Rother 和John Shook 合著），而关注不同生产/ 服务机构之间的供应链价值流。更关键的一点是，《综观全局》解释了相互独立的组织之间，如零售商、分销商、制造商、零部件供应商和原材料供应商之间，如何通过协同工作，来共同地管理和改善他们共有的价值流，从而使得供应链价值流上的每个企业能够用更少的时间、精力和成本，并更加顺畅地为顾客创造更多的价值，让顾客能更快且更精准地获得他们订购的产品。这可以说是将精益思想应用到供应链价值流的一次革命。

在本书后面的章节中，作者提供了一种方法，供多个职能和多个公司的合作团队去理解一个产品的价值流现状，以及构想价值流的若干未来状态，在价值流中逐步减少浪费、波动和反应时间，在降低成本的同时更好地为顾客创造价值。不过，对读者而言，至关重要的是要始终记住：单独的价值流分析并不是重点，它只是为那些接触到价值流的人们提供了一种学习共同观察的方法，以共同追求至为重要的目标——让每一个人都受益的稳定而持续的改善。

过去的十年里，很多人忘记了相当重要的一点，即：精益企业的真正本质，是一个整体的企业经营管理系统。每一件事物都是相关联的，因此，在某一点上进行优化从而缩减成本和浪费的做法，非常可能导致在系统的其他地方发生成本和浪费的增加，正所谓“按下葫芦浮起瓢”。在我们明确整个供应链价值流的未来状态之前，精益改善带来的成本节省很可能是虚幻的，改善成果也是无法持续的。

精益的力量，是在现场通过相互关联的活动来实现的，不论是在工厂车间的层次，还是在供应链价值流的层次，都是如此。任何事物都是相互关联的。标准化作业，节拍时间，以及安灯系统，所有这些将横向和纵向的活动联系起来的工具和方法，都已经超越了单个的工位，从而使得我们可以在出现异常情况时及时发现，同时采取临时的遏制措施，并随之快速地实施纠正措施。同样，在供应链价值流的层面，也存在类似的活动来确保将相关活动予以关联，譬如：精益信息系统（只提供需要的信息，就能在精准的时刻将产品交付到正确的地点）；高频次的循环取货（milk run，“牛奶圈”）；以及成品超市（通过向上游工序的拉动，实现物料的补充）。准确地应用它们，或与此相似、彼此关联的工具和方法，对于可持续地改善供应链价值流的绩效来说至关重要。

相反，如果对于实际存在的关联机制缺少细致的关注，以及可以缩短价值流交付周期和改进价值流柔性的整体架构没有加以妥善把握的话，就会破坏一个真正的精益系统的重要动态特性——学习的能力，以及适应变化的能力。将对供应链的管理分割为互不关联的多个低价的地点，或者是一系列经过算法优化的黑盒子，会导致你失去建立合理而柔性的供应链，并将供应链作为鲜活的学习系统的能力。而不幸的是，很多公司已经这样做了。最终，这会阻碍经理人深入地理解他们的供应链价值流当前是如何运作的，以及如何设计一个好的供应链价值流 —— 一个配置合理的、可管理的、能适应现实世界条件快速变化的供应链价值流。

所以，在各个组织学会如何使用本书中描述的方法来协同地观察和改善供应链价值流时，他们就能够实现一个巨大的跳跃，即从共享对于许多单个供应链价值流的分析，到共享对于包括许多平行及交叉价值流的整个价值创建系统的分析。我们相信，这种跳跃朝向的是一个完整的精益企业，它会匹配许多独立但相互协作的企业资源，这将是值得精益思想者努力的下一个前沿阵地。

本书第一版出版之后的十年里，两位作者和我已经与许多团队就学习观察共有的价值流进行了互动交流。作为这些价值流现场观察活动及被提及问题的收获，我们在这本全新扩展的第二版中增加了五篇非常有帮助的文章。

● 通过服务提供商，将价值流的理念从制造商向最终顾客延伸——对汽车雨刮器案例的扩展。价值流的分析永远都不应该仅仅停留在主机厂，服务行业需要将这一过程的应用一直延伸到最终顾客。Dan Jones 和他在精益企业学院（Lean Enterprise Academy）的同事David Brunt，运用他们在汽车服务领域的经验，绘制了备件产品从制造商到其售后服务网络流动的价值流。案例使得本书第一版对于雨刮器产品的价值流分析案例，通过汽车售后服务系统延伸到了最终顾客的层面。

● 将供应链价值流的理念应用到零售领域——对乐购（Tesco）案例的浅析。零售业是大声呼吁精益思想应用的一个行业。Dan 和David 在过去的15 年里，将他们丰富的经验应用到快速移动的消费品方面，该项工作始于Dan 和英国乐购一起开展的先驱性工作，跟踪了某一单个产品如何流经一个复杂的零售渠道，从制造商流向最终顾客的路径。事实证明，因为大多数的分销和零售活动包含了对信息流和库存的管理，所以，当简单地消除一些不必要的动作，从而使得信息和产品的流动变得平顺后，我们就能轻易地获得巨大的成本节省。

● 学会与供应商和客户协作，应用价值流理念。安镁联盟（Acme Alliance）的主席Matthew Lovejoy 贡献了一篇文章。文章描述了他作为一个二级供应商说服规模远超自己的合作伙伴，在他们共有的价值流中拥抱合作理念的经验。他展示了小型组织在和规模数倍于己的客户与供应商共同工作时，如何能够运用价值流思考的威力，将处于供应链价值流上的所有企业引向一个新的方向。

● 价值流分析中的产品成本问题。在Matthew Lovejoy 案例的基础上，Jim Womack 撰写了一篇关于在价值流上如何增加真实成本的文章，文中介绍了企业客户如何从他们的供应商那里获得知识，用新的且更准确的方式来思考总体成本问题。

● 观察和配置全球性的价值流。在最后的一篇文章中，Dan Jones 将价值流的理念上升到一种全系统的理念。他展示了一个制造商在重新思考如何确定它所涉及的许多生产活动的地点时，如何能够在一个复杂的供应网络中对其所有的价值流进行分析。对于大多数组织中的精益思想者来说，系统层面的思考和行动将是他们的下一个前沿阵地，因此，这个案例也恰好可以作为这本全新扩展的第二版新书的收尾。

因为《综观全局》第二版的面世时间处于一个新的时代，许多旧的假设正被大家所挑战，我们也知道，精益思想者们会针对价值流的共享分析问题做出许多新的尝试。我们希望，您能够和精益圈的同道们分享自己尝试的结果。如有任何反馈及见解，可以通过 info@lean.org （英文）及 book@leanchina.org（中文）和我们取得联系。